Tipologia stilurilor de conducere



answear.ro

O lucrare mai recenta, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, contine o tipologie partial diferita, prin care se puncteaza principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ si simbiotic.
Elementul de noutate in aceasta tipologie il constituie leadershipul simbiotic. Baza sa o constituie increderea reciproca dintre si intre manager, subordonati si celelalte persoane din cadrul organizatiei.

O alta departajare a stilurilor de conducere este in functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei. Din acest punct de vedere se delimiteaza in principal leadershipul interpersonal si leadershipul organizational.

Leadershipul interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile, relatiile dintre conducatorul formatiei de munca – echipa, birou, laborator etc. – si personalul care-i este subordonat.
Cea de a doua categorie, leadershipul organizational, se refera fie la organizatie in ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia, nerezumandu-se numai la salariatii subordonati nemijlocit unui cadru de conducere.

In cadrul leadershipului organizational se pot delimita mai multe categorii, in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza organizatia. Cel mai frecvent se delimiteaza leadershipul strategic – ce vizeaza organizatia in ansamblul sau – si leadershipul organizational general – ce are in vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizatiei.

In esenta, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati, a revederii de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si a promovarii unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic.

Tipologia unidimensionala

N.R.F. Maier (1957) si-a imaginat un triunghi echilateral si a amplasat in fiecare varf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecarei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist intre autoritar si laissez-faire; majoritar intre autoritar si democratic; liber cu discutii intre democratic si laissez-faire.

Primul stil se caracterizeaza prin faptul ca autoritatea ia decizia, dar tine cont intr-o oarecare masura si de dorintele indivizilor; cel de al doilea se bazeaza pe participarea grupurilor si pe dominarea minoritatii de catre majoritate; cel de al treilea stil presupune o discutie, insa fara a se viza nici o actiune organizata.

Maier arata in continuare ca n-ar fi exculs ca un conducator sa cada in interiorul triunghiului, ceea ce inseamna ca el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul in care se impun cateva decizii de grup, in unele privinte membrii grupului utilizand metoda deciziei de grup, in alte privinte ei fiind lasati sa faca ce vor.

Maier merge insa si mai departe si considera ca, daca stilul de conducere al personalului este definit prin gradul de libertate acordat, atunci este necesar sa revedem cele trei stiluri de conducere tocmai in functie de gradul de libertate acordat si mai ales dupa maniera in care libertatea este redusa. Singura situatie realmente libera este cea de laissez-faire, in care fiecare individ actioneaza cum ii place, fapt ce exclude orice efort de colaborare.kitunghii.ro

Sistemul autocratic si cel democratic restrang libertatea: autocratia prin presiunea sefului, democratia prin presiunea grupului. Autocratia si democratia nu se deosebesc intre ele prin faptul ca una procura mai multa libertate decat alta, ci pentru ca una restrange libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsa. Pentru a putea raspunde la intrebarea .care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus notiunea de zona libertatii de actiune.

El constata ca, in practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertatii de actiune a sefului, precum limitarile impuse de directivele intreprinderii si practicile ei curente, de contractuale sindicale si legislatie, de activitatile expertilor, de prerogativele esaloanelor superioare care isi rezerva o serie de activitati. Numai ceea ce ramane dupa eliminarea acestor zone constituie campul actiunilor ce pot fi intreprinse si rezolvate prin metode de grup.
Asemenea limitari nu impiedica insa succesul practicilor democratice daca ele sunt suplimentate cu modalitati eficiente de actiune.

A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conducatori autoritari (strict, binevoitor, incompetent) si doua tipuri de conducatori democratici (democratul autentic si pseudo- -democratul).

Autoritarul strict este sever, dar corect, nu isi deleaga niciodata autoritatea, utilizeaza formule de tipul .afacerile sunt afaceri., .timpul costa bani., are tendinte conservatoare, este generos cu cei din jur care isi indeplinesc constiincios indatoririle, tine la distinctia dintre conducator si muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de stiinta faptului ca sarcina lui este nu doar de a produce obiecte, ci de a raspunde si de subordonatii care ii sunt incredintati; de aceea se intereseaza de viata lor extraprofesionala, de credintele, moralitatea lor, fapt pentru care este intotdeauna apreciat.
Autoritarul incompetent este un conducator .infantil., lipsit de scrupule; minte, brutalizeaza, corupe, ia toate masurile care crede ca il vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
Democratul autentic este cel care isi deleaga autoritatea pana la esaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasa de oameni; atunci cand lipseste, nu se intampla nimic rau in grup.
Pseudo-democratul nu prea difera de autoritarul incompetent: adopta formule verbale aparent democratice, dar, in esenta, nu se intereseaza de problemele oamenilor, ci isi urmareste propriile interese.

R. Tannenbaum si W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesanta revizuire a tipologiei lui Lewin si a colaboratorilor sai, care, pe de o parte, sugereaza posibilitatea trecerii spre largirea numarului de criterii ce pot sta la baza caracterizarii comportamentului conducatorilor, iar, pe de alta parte, deschide perspectiva abordarii situationale a stilurilor de conducere. Figura centrala pentru ei este tot cea a conducatorului si a comportamentelor sale.

Autorii imagineaza un continuum cu doua extreme (conducere autoritara; conducere democrata) si cu nenumarate puncte posibile si accesibile unui conducator. De-a lungul acestui continuum sunt stabilite sapte comportamente ale conducatorului:
1) conducatorul ia decizia si o comunica;
2) conducatorul ia decizia, dar recunoaste ca exista posibilitatea neacceptarii ei, de aceea incearca sa-si convinga subordonatii sa o accepte;
3) conducatorul prezinta ideile si pune/asteapta intrebari;
4) conducatorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5) conducatorul prezinta problema, primeste sugestii, ia decizia;
6) conducatorul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia;
7) conducatorul permite grupului sa actioneze fara limite (sau in cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).

Cand gradul de autoritate al liderului este mare si aria de libertate a subordonatilor mica, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar si, invers, cand gradul de autoritate al liderului este mic, in schimb aria de libertate a subordonatilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat.

Cele sapte comportamente ale conducatorului sugereaza existenta a patru stiluri de conducere: dictatorial, negociator, cooperator sau implicativ .

Conducatorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, optiunea lor fiind influentata de o serie de forte care tin de manager, de subordonati, de situatia in care acestia se gasesc la un moment dat, de modul in care ei percep intensitatea celor trei forte.

Clasificarea stilurilor de conducere propusa de Tannenbaum si Schmidt a avut un larg ecou in epoca, stand la baza a numeroase alte clasificari. Chiar creatorii ei au reluat-o peste ani (1973) si au perfectionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii, mai ales a celor contingente.

Clasificarea lor are insa si o utilitate practica, unii autori introducand-o in programele de pregatire/formare a liderilor si managerilor. Cole, de exemplu, se refera la o asemenea posibilitate. El reproduce o schema in care sunt prevazute cele patru stiluri de conducere (.dispune.; .vinde.; .cere parerea.; .participa.) la care adauga un al cincilea (.delega.), stiluri care figureaza in materialele de instruire profesionala a conducatorilor

Tipologiile bidimensionale

Cea mai cunoscuta si raspandita tipologie bidimensionala a stilurilor de conducere este cea elaborata de Robert R. Blake si Jane S. Mouton (1969). Pornind de la premisa ca in conducerea organizatiilor doua dimensiuni sunt esentiale, orientarea conducatorilor spre productie si orientarea lor spre personal, cei doi autori construiesc o grila ce da posibilitatea evidentierii diverselor stiluri de conducere.

Ei imagineaza doua axe, unul vertical, care indica gradul de interes manifestat de conducator pentru problemele umane, si altul orizontal, ce indica gradul de interes manifestat de conducator pentru productie. Orientarea conducatorilor fata de una sau alta dintre aceste doua dimensiuni variaza de la valoarea numerica cea mai mica (1) pana la cea mai mare (9). Din interactiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.

Desi, practic, se pot stabili 81 astfel de stiluri de conducere, cei doi autori isi concentreaza atentia doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale:
1. Stil centrat pe sarcina;
2. Stil populist;
3. Stil secatuit;
4. Stil mediu oscilant;
5. Stil centrat pe grup.

Stilul centrat pe sarcina. Se caracterizeaza prin interes mare pentru productie si interes slab pentru problemele umane. Se porneste de la premisa ca intre imperativele productiei si trebuintele proprii personalului exista o contradictie inevitabila, si atunci, daca unele sunt satisfacute, celelalte trebuie sacrificate.

Eficacitatea unui conducator de acest tip se masoara in termeni de productie si profit. intre sefi si subordonati sunt relatii de autoritate, ascultare si supunere; conducatorul tinde sa se afirme prin rezultate; el comanda, controleaza, este impermeabil la critica, elimina pe cei in dezacord cu el, nu tine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale sa fie acceptate; daca are o idee proprie sau o atitudine proprie se cramponeaza de ele, tinde sa se afirme chiar daca relatiile cu altii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de productie; comunica putin cu subordonatii, mai ales pentru a le transmite ordinele.

Stilul populist. Se caracterizeaza prin interes mare pentru problemele umane si interes scazut pentru problemele de productie. Conducatorul cu un astfel de stil rezolva problemele umane, asigurand prin aceasta un climat bun in intreprindere, un ritm agreabil de munca; el incurajeaza spiritul colectiv in directia realizarii scopurilor umane, urmareste obtinerea satisfactiei personalului care devine un scop in sine; cauta relatiile care sa dea satisfactii totale; creeaza conditii armonioase pentru personal, dar risca sa impiedice eficacitatea intreprinderii; manifesta loialitate partiala si superficiala fata de intreprindere, cauta scuze pentru rezultatele insuficiente.

Stilul secatuit. Se caracterizeaza prin interes slab atat pentru productie, cat si pentru problemele umane. Conducatorul care practica un astfel de stil manifesta tendinte de izolare fata de superiori si subordonati, nu se implica in problemele de decizie, evita formele de control; subordonatii sunt considerati un .rau necesar.; este orientat spre sine insusi, in grup participa rar la conversatii, lasa personalul sa se ocupe singur de moralul sau, tinde sa evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupa mult de sine, de viitorul sau, este pasiv, isi exprima rar opiniile, de regula este neutru, se comporta ca o meduza plutitoare, se lasa purtat de valuri fara o directie proprie; in pozitii de conducere este mai mult un mesager, critica doar pentru a se apara.

Stilul de tip mediu oscilant. Se caracterizeaza prin interes moderat atat pentru productie, cat si pentru problemele umane. Conducatorul ce practica acest stil cauta solutii de echilibrare (de compromis); obtine astfel o productie acceptabila (fara a fi insa prea mare) fara o bruscare a personalului; utilizeaza logica si persuasiunea, evita extremele, strange sugestii de la toti subordonatii, adopta parerea majoritatii, incearca sa amane, sa motiveze personalul, prefera contactele individuale, familiare, apreciaza reuniunile de grup, incearca sa obtina maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la mentinerea si crearea moralului orientat spre productie, acorda atentie atat organizarii formale, cat si celei informale; in comunicare are rol de conciliator, este realist, incearca sa gaseasca solutiile aplicabile care dau satisfactii partiale, nu totale; nu favorizeaza spiritul de creatie, inovatie, este conformist, face apel la reguli, la traditii.

Stilul centrat pe grup se caracterizeaza prin interes mare atat pentru problemele umane, cat si pentru problemele productiei. Conducatorul care practica acest stil obtine participarea salariatilor la exigentele productiei, asociindu-i la elaborarea strategiei si la definirea conditiilor de munca. Trebuinta omului de a gandi, de a-si folosi gandirea pentru a produce ceva folositor, de a stabili relatii sanatoase cu colegii si cu superiorii este pusa in slujba organizatiei; specifice pentru el sunt intelegerea si definirea in comun a obiectivelor intreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce si controleaza oamenii, facandu-i sa inteleaga, sa adere, se ajunge la autoconducere; greseala apare din neintelegere, nu din rea-vointa; mentine moralul ridicat, intretine relatii cu toti subordonatii, considera ca problemele de comunicare sunt problemele de intelegere intre oameni, face fata conflictelor prin discutarea lor libera, deschisa, prin confruntari directe, manifesta spirit creator, este motivat de trebuinta de a participa si colabora, relatiile cu altii se caracterizeaza prin respect, incredere, ia decizii bune, fara a le impune pe ale sale, promoveaza initiative, increderea sa suscite entuziasm.

Tipologiile tridimensionale

In elaborarea acestor tipologii se procedeaza in doua moduri. Pornind de la tipologia bidimensionala, unii autori mai adauga inca o dimensiune si obtin in felul acesta o tipologie tridimensionala.
Asa au procedat, de exemplu, Blake si Mouton care, in 1967, si-au revizuit grila manageriala, adaugand o a treia dimensiune cu valori cuprinse intre 1 si 9 referitoare la consistenta sau profunzimea unui stil. Daca sub influenta unor situatii conflictuale conducatorul isi schimba rapid stilul inseamna ca stilul lui era superficial, inconsistent. Daca, dimpotriva, el isi mentine stilul, in ciuda dificultatilor si pericolelor situatiei, inseamna ca stilul era puternic, profund.

Mai tarziu, in 1991, Blake impreuna cu McCanse au introdus inca doua stiluri : unul paternalist (in care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sanctiunile pentru nesupunere), altul oportunist (in care grupul depune eforturi pentru a obtine avantaje maxime pentru el insusi).

Alti autori procedeaza prin considerarea de la inceput a unui numar de trei dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativa din acest punct de vedere si frecvent citata in literatura de specialitate este tipologia construita de W.J. Reddin (1970). La cele doua dimensiuni devenite de acum traditionale (orientarea spre sarcina si orientarea spre relatiile umane), Reddin adauga o a treia dimensiune (orientarea spre randament, productivitate, cu un cuvant, spre eficienta).

In practica, functionalitatea concreta a acestor dimensiuni este extrem de diversa. Iata cateva situatii tipice pe care le putem intalni:

  • conducatorul este interesat de realizarea maximala a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducatorul de acest tip putand fi numit Realizatorul;
  • conducatorul se dezintereseaza de toate dimensiunile, nemanifestand interes pentru nici una dintre ele; el mai degraba incurca, blocheaza realizarea scopurilor grupului si organizatiei; este un conducator numit Negativul;
  • conducatorul se centreaza exclusiv pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcina (Autocratul); doar pe relatiile umane (Altruistul); doar pe randament si productivitate (Birocratul);
  • conducatorul se centreaza in grade diferite pe doua dintre cele trei dimensiuni; din combinatia orientarii spre relatiile umane cu orientarea spre sarcina apar patru stiluri de conducere fundamentale.

Considerand ca cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente in anumite situatii si ineficiente in alte situatii, Reddin le coreleaza cu cea de-a treia dimensiune “eficienta “si obtine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente si 4 ineficiente. De exemplu, stilul integrator (orientat in mare masura atat spre sarcina, cat si spre relatiile umane) este eficient atunci cand este adaptat, adecvat si cerut de situatie. Daca, dimpotriva, un conducator se orienteaza in mare masura spre sarcina si spre oameni, fara ca acest lucru sa fie reclamat de situatie, stilul lui va fi ineficient.

In primul caz tipul de conducator este numit realizator, iar in cel de al doilea ezitant (sau ingaduitor). Stilul relationat (cu orientare mare pe relatiile umane si orientare scazuta spre sarcina) este eficient cand este determinat de interesul autentic pentru oameni, de increderea in ei, si ineficient cand se datoreaza abordarii paternaliste a oamenilor, ceea ce creeaza la acestia sentimente de dependenta si le scade spiritul de responsabilitate.

astratex.ro

Lasa un comentariu