Procesul decizional in organizatii



avon.ro

Managerii suporta o multime de presiuni si nu pot fi singurii raspunzatori pentru toate situatiile-problema. Majoritatea managerilor stiu cand sa ii implice pe subordonati in luarea deciziilor, cand sa delege si cand sa nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari:

Problema este usor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesita mai multa atentie, insa majoritatea problemelor sunt mici si mai putin semnificative. Managerii eficienti evita sa se implice in aceste din urma probleme si le atribuie altora. Este important ca managerii sa stie sa stabileasca prioritatile deciziilor in care trebuie sa se implice.

Se poate ca problema sa dispara de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lasate ultimele, si se intampla ca fie sa se rezolve de la sine, fie sa fie rezolvate de altii. Daca problema respectiva devine mai serioasa, va primi o prioritate mai mare si va fi rezolvata.

Eu sunt cel care trebuie sa ia aceasta decizie? Deciziile care influenteaza organizatia in ansamblu sau cele de importanta strategica trebuie sa fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, in timp ce luarea celorlalte decizii trebuie sa fie delegata managerilor care se afla cel mai aproape de problema care trebuie sa fie rezolvata.

Trebuie sa iau decizia singur sau sa ii implic si pe altii? Managerul trebuie sa stie daca detine toate informatiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie sa fie cunoscut gradul in care atasamentul fata de decizia respectiva va influenta implementarea acesteia, pentru a se stabili daca trebuie implicati in luarea deciziei oamenii a caror responsabilitate va fi punerea ei in practica. In plus, trebuie luat in considerare si aspectul legat de factorul timp stiut fiind ca o decizie de grup consuma mai mult timp decat una individuala.

In general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaza apoi planuri de actiune si politici pentru atingerea acestor obiective. Desi acest proces este bine inteles, o serie de factori legati de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizationale procesului decizional.

Lipsa de atasament fata de obiective. Un manager indeplineste mai multe roluri – el este sef, subordonat, parinte, sot/sotie, membru al unei comunitati – si are obiective corespunzatoare fiecaruia dintre aceste roluri. Un conflict intre obiectivele unui individ apare atunci cand obiectivele sale nu sunt in acord cu cele organizationale, individul pierzandu-si in final atasamentul fata de unele dintre acestea. Un manager nu va fi atasat fata de obiective care intra in contradictie cu propriile sale interese.

Conflictul de obiective. Intre obiectivele diferitelor unitati (departamente, sectii etc.) ale aceleiasi organizatii pot aparea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite in luarea deciziilor.

Obiective in schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizatiei si tipul acestora creeaza provocari deosebite pentru manageri. Chiar daca obiectivele generale ale organizatiei raman nemodificate, obiectivele stabilite la nivel functional se schimba in timp.

Valori. Procesul decizional este influentat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaza modul de gandire si comportamentul individului). S-a observat ca firmele bine conduse au sisteme de valori puternice si bine articulate, deoarece managerii care lucreaza in aceste firme simt nevoia sa adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters si R. H. Waterman).avon.ro

Teoreticienii stiintelor comportamentale au identificat doua tipuri de seturi de valori. Primul tip defineste un anumit comportament ca fiind potrivit oricarei situatii – valorile instrumentale – si cuprinde conceptii ca cinstea, iubirea si supunerea. Pe de alta parte, valorile finale reprezinta credinta ca o anumita stare merita efortul de a te stradui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera ca merita sa te straduiesti pentru a avea independenta financiara iar altul ca o familie fericita merita toate eforturile. Fiecare manager detine valori instrumentale si finale diferite, care le influenteaza in mod diferit deciziile.

Din nefericire, multi manageri nu isi identifica in mod sistematic valorile si nu sunt preocupati sa le stabileasca gradul in care reprezinta prioritati.

Un bun punct de inceput in dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezinta declararea scrisa a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunta managerii.

Cultura. Este importanta influenta pe care o au diferentele culturale in procesul decizional. Cercetatorii moderni sunt interesati de analizarea comparativa a stilurilor de conducere si luare a deciziilor in diferite zone ale lumii, acestea reprezentand obiectul de studiu al managementului comparat.

Procesul decizional este influentat si de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizatiei.

Mediul intern

1. Componenta umana a organizatiei:

  • ­trecut educational si abilitati;
  • ­abilitati tehnice si manageriale anterioare;
  • ­gradul de implicare al membrilor si atasamentul lor fata de atingerea obiectivelor sistemului;
  • ­stil comportamental interpersonal;
  • ­existenta de forta de munca utilizabila in cadrul sistemului.

2. Componenta functionala si a grupurilor de lucru organizationale:

  • ­caracteristicile tehnice ale unitatilor organizatiei;
  • ­interdependenta unitatilor organizationale in atingerea obiectivelor;
  • ­conflicte in cadrul unitatilor functionale si al grupurilor de lucru;
  • ­conflicte intre unitatile functionale sau intre grupurile de lucru.

3. Componenta nivelului organizational:

  • ­obiectivele si interesele organizationale;
  • ­procesul de implicare a indivizilor si grupurilor in depunerea de efort maxim in vederea atingerii obiectivelor organizationale;
  • ­natura produsului sau serviciului oferit de organizatie.

 Mediul extern

1. Componenta clienti:

  • ­ distribuitori ai produsului sau serviciului;
  • ­ utilizatori propriu-zisi ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori:

  • ­furnizori de materii prime;
  • ­furnizori de echipament;
  • ­furnizori de subansamble;
  • ­furnizori de forta de munca.

3. Componenta concurenti:

  • ­concurenti pentru furnizori;
  • ­concurenti pentru clienti.

4. Componenta socio-politica:

  • ­legislatia cu privire la industrie;
  • ­atitudinea fata de industria respectiva sau produsul sau;
  • ­relatia cu sindicatele.

5. Componenta tehnologica:

  • ­indeplinirea noilor cerinte tehnologice ale industriei in producerea bunului sau serviciului;
  • ­imbunatatirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Managerii eficienti sunt aceia care nu incearca sa rezolve toate problemele cu care se confrunta, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii, rezolvand doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor organizationale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situatiilor-problema neprogramate dificile sau complexe.

Desi conditiile in care sunt luate deciziile sunt variate, exista o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezinta alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul rational de luare a deciziilor consta dintr-o serie de pasi pe care managerii ii urmeaza, fie formal, fie pe baza intuitiei, in alegerea alternativei considerate optima.

Acesti pasi sunt: identificarea problemei, generarea de solutii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese si obtinerea de feedback in vederea evaluarii eficacitatii deciziei.

Pasul intai: identificarea problemei. Una dintre dificultatile pe care le ridica rezolvarea de probleme o reprezinta identificarea corecta a problemei. Se intampla uneori ca managerii sa se grabeasca sa aleaga alternative inainte de a fi identificat problema fundamentala.

Obstacole in calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt intotdeauna evidente, si in calea identificarii lor pot sta o serie de obstacole, a caror depasire permite managerilor sa vada care este cu adevarat problema. Printre aceste obstacole cele mai intalnite sunt:

Acordarea de atentie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se intampla ca managerii sa defineasca problemele in termenii simptomelor, iar nu in termenii cauzelor.

Perceptia selectiva. Datorita faptului ca fiecare dintre noi detinem o serie de perceptii bazate pe experienta personala, managerii au adesea tendinta de a defini problemele in termenii dictati de trecutul si instruirea lor. Pentru a depasi obstacolul pe care il constituie perceptia selectiva, managerii trebuie sa ia in considerare mai multe puncte de vedere inainte de a defini problema.

Definirea problemelor prin solutii. Problemele trebuie sa fie definite precis, fara asocierea lor cu anumite solutii.

Ce este o problema? Procesul identificarii problemelor este esential pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienti cauta in permanenta sa identifice ocaziile si problemele care apar in mediu. In acest stadiu al luarii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmatoarele abordari:

1. Abateri de la performantele anterioare. Daca exista un tipar stabilit al nivelului satisfacator de performante si acesta se modifica, managerii sunt alertati de aparitia unei probleme.

2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de aparitia unei discrepante intre performante si rezultatele prevazute.

3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenta unei probleme din discutiile cu furnizorii si clientii organizatiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

4. Concurenta. Performantele organizatiei din care face parte managerul in raport cu cele ale concurentilor sai reprezinta un indicator al existentei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de solutii alternative. Odata ce problema a fost identificata, al doilea pas in procesul de luare a deciziilor il reprezinta generarea de solutii alternative. In aceasta faza a procesului decizional este esentiala creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativitatii in faza de generare de solutii alternative o reprezinta brainstormingul. Intr-o sedinta de brainstorming, un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative.

Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel ca participantii se simt liberi sa isi exprime parerile. Ideile generate in sedintele brainstorming reprezinta uneori alternative importante si demne de luat in seama in procesul de luare de decizii.

In cautarea de alternative, decidentii se confrunta cu o serie de constrangeri care limiteaza numarul de alternative, si care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizatie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitatile materiale neadecvate. Este important ca decidentii sa cunoasca aceste constrangeri, in asa fel incat sa nu fie consumat in mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, si sa fie eliminata posibilitatea ca alternative semnificative sa nu fie luate in calcul datorita faptului ca managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot intampina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dupa identificarea solutiilor alternative, acestea trebuie sa fie evaluate si comparate in termenii fezabilitatii si consecintelor lor. Este apoi aleasa cea mai buna decizie pentru obiectivele organizatiei.

Selectarea alternativei optime poate parea un proces de identificare a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative si de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificila atunci cand decizia este complexa si implica mari grade de nesiguranta sau risc.

Iata cateva dintre aceste dificultati:

1. Doua sau mai multe variante pot parea la fel de atractive. In aceste conditii este nevoie de o mai atenta analiza si evaluare a acestor alternative de catre decident.

2. Este posibil ca nici o alternativa sa nu permita atingerea in intregime a obiectivului stabilit. In aceste conditii, este de dorit implementarea a doua sau chiar trei alternative.

3. In situatia in care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cautarii de alternative.

4. Decidentul poate fi confuz din cauza numarului mare de alternative atractive, fiind nevoie in aceasta situatie de o mai atenta comparare si evaluare.

Datorita faptului ca managerii nu au cunostinta de toate alternativele existente si de consecintele acestora, ei pot alege prima alternativa care le va da impresia ca poate rezolva problema.

Pasul al 4-lea: implementarea solutiei alese. Odata ce a fost aleasa o alternativa, trebuie luate masuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar si cea mai buna decizie cu putinta este inutila daca nu este transpusa in practica in mod eficient.

Cheia implementarii eficiente o reprezinta buna comunicare si planificarea actiunilor. Indivizii care sunt afectati de decizie trebuie sa fie informati si trebuie sa li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obtinute si alocate (impartite intre departamente si proiecte in asa fel incat sa permita atingerea obiectivelor organizationale). Managerii stabilesc bugetele si planurile operationale detaliate, permitand monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea indeplinirii sarcinilor anumitor departamente si persoane.

Implementarea, desi a fost identificata ca etapa distincta a procesului decizional, este legata de toate etapele acestuia si reprezinta legatura cu fiecare dintre functiile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmarire si evaluare. Evaluarea este o etapa a procesului decizional neglijata de obicei, desi reprezinta un element esential. Managerii eficienti vor dori intotdeauna sa compare rezultatele reale cu cele prevazute pentru a vedea daca problemele au fost rezolvate cu adevarat.

Atunci cand decizia aleasa nu pare sa functioneze, managerul poate avea reactii diferite. Poate fi adoptata si implementata una dintre alternativele identificate in etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea sa astepte, considerand ca nu a fost acordat suficient timp implementarii planului. O alta reactie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide ca problema a fost gresit identificata de la inceput, si ca procesul luarii  deciziei trebuie reinceput.

Evaluarea le permite managerilor sa invete din experienta, crescandu-le astfel capacitatea de a lua si implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atentie evaluarii permite rezolvarii de probleme sa devina o activitate dinamica si continua pentru managerii performanti.

 

Fragmente din Management – DE LA TEORIE LA PRACTICA – P. Marinescu, V. Cornescu

avon.ro

Lasa un comentariu