Procesul de planificare strategica



mycloset.ro

Planificarea strategica reprezinta un proces rational care poate (si ar trebui) sa fie utilizat si modificat de managerii din toate tipurile de organizatii. Pe fondul existentei unor discrepante intre modelele create de diferiti practicieni sau teoreticieni, figura urmatoare ofera o imagine a componentelor procesului planificarii strategice, care poate fi impartit in trei etape generale si opt pasi.

PRIMA ETAPA: FUNDAMENTAREA

Atunci cand incep procesul de planificare strategica, managerii trebuie sa stabileasca fundamentul pe baza carora se vor desfasura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a directiei pe care se va orienta organizatia.

 

 

 

 

Obiectivele finale ale organizatiei trebuie exprimate in mod clar si cuprinse intr-o declaratie a misiunii organizatiei, care trebuie sa tina cont atat de valorile conducerii, cat si de nevoile angajatilor, clientilor sau consumatorilor.

 elefant.ro

Primul pas al procesului de planificare strategica il reprezinta identificarea si generarea misiunii organizatiei. “Identitatea unei corporatii este mai importanta decat un plan strategic, deoarece o strategie eficienta depinde de atasamentul fata de fortele esentiale care izvorasc din identitate.”

La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute si intelese de fondatori, insa pe masura ce organizatia se extinde, patrunde pe noi piete sau fuzioneaza, multe firme isi modifica misiunea initiala.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neintelegerii sau intelegerii gresite a acesteia, motiv pentru care intelegerea misiunii unei companii reprezinta primul pas in procesul planificarii strategice.

Declararea misiunii ar trebui sa reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce incearca organizatia sa devina, asupra segmentului de piata caruia doreste sa i se adreseze si asupra nevoilor pe care incearca sa le satisfaca. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientarii, sensului si telului, este o sursa de putere legitima in situatiile dificile, impiedica irosirea resurselor in activitati care nu au legatura cu ratiunea de a exista a organizatiei si actioneaza pentru fiecare membru al organizatiei – in masura in care este internalizata – ca o instanta care indica valorile si principiile in virtutea carora doreste sa actioneze in orice situatie.

O declaratie a misiunii este eficace daca este realizabila, instructiva, precisa, daca reflecta valorile si cultura companiei si daca este orientata spre client.

Realizabila. Misiunea unei organizatii trebuie sa fie astfel formulata incat sa fie realizabila cu ajutorul creativitatii si competentelor organizatiei, dar sa solicite un efort, sa constituie o provocare.

Instructiva. Declararea misiunii induce un sentiment de atasament fata de valorile comune tuturor angajatilor, indiferent de functiile ocupate sau de activitatile desfasurate, si are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau cresterea vanzarilor pot fi privite drept rezultate ale punerii in practica a unei declaratii a misiunii bine definite, mai degraba decat rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisa. Pentru a-i ajuta pe manageri in stabilirea directiei strategice a unei organizatii, declararea misiunii trebuie sa identifice in mod clar caracteristicile esentiale ale organizatiei.

Reflecta valorile si cultura organizatiei. Este important ca declararea misiunii sa reflecte realitatile si idealurile unei organizatii, sa exprime inima si sufletul companiei, sa fie in acord cu valorile si principiile oamenilor. In stabilirea obiectivelor, un manager trebuie sa inteleaga realitatile competitionale, dar si sa constientizeze valorile, principiile si cultura organizationala.

Orientarea catre client. Nevoile si dorintele clientilor oricarei organizatii trebuie sa fie luate in considerare cu o preocupare sincera la stabilirea misiunii organizatiei. Datorita schimbarilor rapide ale naturii produselor si serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii sa fie orientata catre segmentul de piata, iar nu catre produs.

“O afacere nu este definita de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definita de nevoia pe care un client si-o satisface atunci cand cumpara un produs sau un serviciu al companiei. Intrebarea ce este afacerea noastra? poate primi raspuns doar prin abordarea unei perspective care sa permita privirea acestei afaceri din exterior, adica din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piata.” (P. F. Drucker).

Prezentam in continuare cateva intrebari utile in demersul de intocmire a declaratiei de misiune care, in opinia noastra, ar fi necesar sa fie unul larg participativ:

  • Care este scopul nostru esential, ratiunea noastra de a exista?
  • Ce reprezentam? De ce existam?
  • In ce consta valoarea noastra, care sunt competentele noastre unice?
  • Care sunt valorile noastre?
  • Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizatia noastra?
  • Care este semnificatia a ceea ce facem?
  • Cum putem sa ne aducem contributia?
  • Ce vrem sa fim si sa facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

Recomandam urmatorul proces pentru formularea misiunii:

1. Echipa de top management asistata de un consultant va merge intr-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare si se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contributia personala si ca organizatie pe care doresc sa o aduca, ce anume ii face unici etc. Apoi una sau doua persoane vor fi delegate sa elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discutiei si imbunatatit cu contributiile celorlalti.

2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecarui departament, grupa specializata de angajati sau la nivele interdepartamentale astfel incat sa se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care sa fie interconectate cu misiunea globala a organizatiei.

3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizata si sprijinul pentru indeplinirea ei reafirmat. Managerii organizatiei trebuie sa fie primii care sa isi manifeste in mod constant sustinerea si credinta in misiunea companiei.

4. Noii angajati vor fi selectati in acord cu valorile cuprinse in misiune si incurajati sa contribuie constructiv. Toate sistemele si structurile din cadrul organizatiei trebuie sa fie aliniate cu misiunea.

Un model generic de declaratie a scopurilor unei organizatii este urmatorul: “Sa crestem bunastarea economica si calitatea vietii tuturor detinatorilor de risc.” Detinatorii de risc sunt toti cei care ar avea de suferit daca afacerea esueaza: proprietari, angajati, furnizori, clienti, banci, comunitatea. Prin bunastare economica intelegem obtinerea de profit pentru actionari, salarii si alte recompense pentru angajati, servicii cu un raport bun calitate/pret pentru clienti. Calitatea vietii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie in acelasi timp surse de motivatie si capacitati care pot fi utilizate:

Nevoile umane si misiunea organizatiei

Tip de nevoi Metafore umane Verb Dimensiune in organizatie
Fizice Trup / actiune A trai Economica
Sociale Suflet / sentiment A iubi Apartenenta
Mentale Minte / gand A invata Provocare si crestere
Spirituale Spirit / cuvant A lasa o mostenire (a transcede sinele, a contribui, a face ceva pentru ceilalti) Scop, sens, semnificatie

 

Cateva exemple de misiuni ale unor companii:

“Suntem dedicati imbunatatirii calitatii vietii prin aplicarea stiintei si tehnologiei pentru crearea de valoare in domeniul ingrijirii sanatatii contribuind la cresterea productivitatii clientilor nostri.” (Misiunea SmithKline Beckman)

“Suntem o firma de consultanta dedicata producerii de rezultate exceptionale si durabile care sa ofere clientilor nostri un avantaj competitiv. In acest scop incurajam schimbarea si suntem in permanenta dispusi sa invatam sa ne schimbam noi insine. O premisa fundamentala a companiei noastre este ca oamenii din cadrul unei organizatii si organizatia insasi pot sa mearga dincolo de succes si implinire, pentru a atinge maretia.” (Misiunea Landmark Education)

“Misiunea noastra este sa fim o companie centrata pe client, care sa ofere servicii financiare la nivel global, straduindu-se sa atinga perfectiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor si institutiilor. Obiectivul nostru este sa fim recunoscuti ca lideri in ceea ce priveste valoarea pe care o oferim clientilor, profiturile pentru actionari si recompensele pentru angajati. Acesta este angajamentul si mostenirea noastra.” (Misiunea Merrill Lynch)

ETAPA A DOUA:

Odata stabilite fundamentele, procesul de planificare strategica continua cu etapa de analiza. Sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate in calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din mediul industrial. 

Obiectivele organizationale reprezinta continuarea fireasca a misiunii organizatiei, iar enuntarea de obiective in acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidenta de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravietuirea organizatiei a fost descrisa de P. F. Drucker:

“O afacere trebuie sa fie in primul rand capabila sa creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie sa fie capabile sa inoveze, pentru a nu fi depasite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de productie (munca, resurse materiale si capital), exista deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea si dezvoltarea lor. Resursele trebuie sa fie angajat intr-un mod productiv si productivitatea lor trebuie sa creasca pentru a asigura supravietuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exista in societate si trebuie sa isi asume responsabilitatea pentru impactul pe care il au, stabilind obiective care sa tina cont de dimensiunile sociale ale afacerii. In cele din urma, nevoia de profit, fara de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, si nu pot fi finantate decat din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.” 

Odata ce a fost formulata declaratia misiunii, pasul urmator il reprezinta analizarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern.

Oportunitati. Mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare; o oportunitate apare atunci cand schimbarea creeaza o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Desi organizatiile nu recunosc intotdeauna ocaziile, sau nu profita de ele, acestea exista in mediul extern si le pot ajuta sa isi realizeze sau chiar sa isi depaseasca obiectivele.

Amenintari. Schimbarea poate produce insa si amenintari: noi produse, schimbarea preferintelor si gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a conditiilor economice reprezinta doar cativa dintre factorii care pot crea amenintari.

Forte care orienteaza competitia. Analiza industriei este esentiala, deoarece le permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Mentinerea profitabilitatii sau simpla supravietuire a unei organizatii depind de concurenta din mediul industrial respectiv.

Cu toate ca fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forte specifice, anumite similaritati permit crearea unei liste de forte competitionale:

1. Concurenta dintre firmele dintr-o industrie se manifesta de obicei in termenii pretului, calitatii sau serviciilor.

2. Concurenta cu produsele similare – existenta unor produse de substitutie stabileste limite pentru preturi, profit si forte competitionale.

3. Puterea de negociere cu clientii si furnizorii – marii cumparatori au putere de negociere mai mare ceea ce le permita sa obtina preturi de achizitie mai reduse, in timp ce marii furnizori au puterea de a creste costurile sau de a scadea calitatea in urma negocierii.

4. Aparitia de noi competitori scade vanzarile firmelor existente si/sau creste costurile, scazand profitabilitatea.

In orice industrie, rivalitatea apare atunci cand o firma concurenta face o miscare strategica care are succes si se reflecta in cresterea profitului. Competitorii vor reactiona in situatia in care miscarea strategica a firmei respective le afecteaza pozitia pe piata sau profitul.

Forta reactiilor competitorilor este afectata de urmatorii factori:

1. Competitia creste direct proportional cu numarul, dimensiunile si capacitatea firmelor rivale.

2. Competitia este mai mare atunci cand cererea creste incet.

3. Competitia creste atunci cand costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exista alti factori care pot determina scaderea preturilor.

4. Competitia creste atunci cand produsele/serviciile oferite de concurenti devin mai putin diferentiate din punctul de vedere al cumparatorului.

Firmele nu se afla in competitie doar cu celelalte firme din industria respectiva, ci si cu industriile care furnizeaza produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeasi intrebuintare (produse de substitutie).

Impactul produs de fortele competitionale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimtit in mai multe moduri. In primul rand, produsele si serviciile substitute creeaza un plafon peste care preturile nu pot creste, reducand astfel profitul potentialul al industriei. Pe de alta parte, in conditiile existentei produselor de substitutie, vanzatorii trebuie sa asigure cresterea calitatii sau scaderea preturilor pentru a-si diferentia produsele de substitutele lor, riscand astfel sa determine scaderea profitului.

Impactul pe care il pot avea furnizorii asupra fortelor competitionale dintr-o industrie depinde de importanta produsului in procesul de productie al industriei respective. Cand produsul unui anumit furnizor reprezinta o parte semnificativa din costurile totale de productie sau cand are o influenta directa asupra calitatii produsului final, creste puterea de negociere a furnizorului.

Gradul in care furnizorul se foloseste de aceasta putere depinde de cativa factori legati de structura industriilor in care se intrec acesti furnizori. In general, un grup de firme furnizoare are mai multa putere daca:

  • Industria furnizorilor este dominata de cateva companii si este mai concentrata decat industria careia i se furnizeaza.
  • Produsul este diferentiat si ar fi dificil sau scump pentru cumparator sa schimbe furnizorul.
  • Furnizorul nu trebuie sa faca fata unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alta industrie.
  • Cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru furnizor.
  • Produsul furnizorului reprezinta o materie prima importanta pentru afacerea cumparatorului.
  • La fel cum furnizorii pot influenta piata careia i se adreseaza, cumparatorii ii pot influenta pe furnizori, mai ales daca:
  • Cumparatorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ putine la numar, si cumpara in cantitati mari, motiv pentru care pot obtine reduceri de preturi.
  • Cumparatorul preia o cantitate considerabila din oferta furnizorului.
  • Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumparatorilor sa gaseasca noi furnizori, fara a avea pierderi majore.
  • Industria furnizoare este formata dintr-un numar mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau cumparatorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupari in managementul strategic o reprezinta amenintarea noilor organizatii intrate pe piata. Noii intrati pot veni cu o noua capacitate si de obicei cu resurse semnificative, putand sa preia o parte a segmentului de piata caruia i se adreseaza firmele deja existente.

Gradul in care un nou intrat pe piata reprezinta o amenintare este determinat de doi factori: usurinta cu care se poate intra in industria respectiva si reactia firmelor existente fata de noul intrat. 

Analiza mediului permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile; odata ce aceasta a fost incheiata, managerii trebuie sa se concentreze asupra a ceea ce vor sa faca organizatia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor si dezavantajelor competitionale ale organizatiei, a punctelor forte si slabe in raport cu principalii concurenti.

Punctele forte ale unei organizatii reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare si asa mai departe. Acestea permit unei firme sa profite de conditiile favorabile de mediu si sa evite efectele conditiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezinta incapacitatea organizatiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari.

In identificarea punctelor forte si slabe ale unei organizatii sunt luati in calcul o serie de factori, a caror analizare permite managerilor sa decida care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizatia le are la dispozitie sau le poate obtine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte si slabe ale organizatiei il reprezinta analiza resurselor interne (vezi tabelul).

In analizarea resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:

1. Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in urmatoarele domenii: financiar; fizic; organizational si uman; tehnologic.

2. Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite.

4. Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

 

 

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe. Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica. Analiza punctelor forte, slabe, oportunitatilor si amenintarilor este denumita de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

In aceasta analiza comparativa, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc sa ia decizii strategice bune: acord, constrangeri, vulnerabilitati si probleme.

Acordul apare atunci cand fortele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate in analizarea mediului extern. Existenta acestei potriviri sprijina o strategie care sa profite de aceste ocazii.

Constrangerile exista atunci cand ocaziile existente in mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizatiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizatia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitatile apar atunci cand conditiile de mediu reprezinta o amenintare la adresa punctelor forte ale firmei. Desi organizatia are un comportament potrivit, punctele sale forte ii pot fi amenintate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci cand punctele slabe ale unei organizatii coincid cu o amenintare din mediul extern. Aceasta problema poate fi suficient de mare pentru a pune in pericol existenta organizatiei, sau poate afecta strategiile existente pana in momentul in care este rezolvata.

ETAPA A TREIA: DECIZIA

Dupa incheierea primelor doua etape importante ale procesului de planificare strategica, urmatoarea faza o reprezinta luarea de decizii strategice. Daca este necesara o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepantei dintre performantele planificate si cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea si selectarea de alternative de abordari strategice (optiuni strategice). Organizatiile de dimensiuni mari dezvolta de obicei strategii la trei nivele: al corporatiei, al afacerii si functional. Alternativa aleasa la fiecare nivel trebuie apoi implementata. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi sa fie evaluate, trebuie facute eventualele modificari, iar procesul trebuie controlat. 

Strategia la nivel de corporatie exploreaza de obicei modurile in care o firma isi poate defini o strategie de portofoliu favorabila si include factori ca deciziile in legatura cu tipul de afaceri in care firma ar trebui sa se implice si fluxul de resurse financiare si non-financiare spre si dinspre unitatile sale, numite unitati strategice de afaceri.

Acestea au o misiune unica, o linie de produse, competitori si se adreseaza unor piete distincte. Directorii executivi ai corporatiei trebuie sa defineasca o directie strategica generala (numita si strategie globala) si sa imbine un portofoliu de unitati strategice de afaceri.

Strategia generala reprezinta planul general de actiune prin care o firma incearca sa isi atinga obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legata de grupul de unitati strategice de afaceri care ofera un avantaj competitional corporatiei.

Selectia strategiilor. Au fost propuse cateva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizatii. Dupa clasificarea fiecarei unitati strategice de afaceri in acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie sa decida care dintre cele patru strategii de marca trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:

1. Construire. Potrivita pentru unitatile cu potential de a ajunge pe pozitia stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate in vederea furnizarii resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.

2. Pastrare. Potrivita pentru unitatile de pe pozitia vaca de muls. Permite organizatiei sa profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.

3. Recoltare. Potrivita pentru toate produsele sau unitatile, cu exceptia celor de pe pozitia stea. Obiectivul principal este cresterea veniturilor pe termen scurt, fara a fi luat in calcul impactul pe termen lung.

4. Aruncare. Renuntarea la produse sau divizii cu cote scazute pe piete cu rata de crestere lenta.

 

Fragmente din Management – DE LA TEORIE LA PRACTICA – P. Marinescu, V. Cornescu

astratex.ro

Lasa un comentariu