Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor



avon.ro

Dintr-o perspectiva comportamentala, cercetatorii selecteaza 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate si cu stari diferite de spirit. Apoi, cercetatorii le cer muncitorilor sa descrie ceea ce fac si ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obtinute sunt comparate in vederea evidentierii unor deosebiri de comportament intre liderii celor doua grupe.
In anii 1960, doi cercetatori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn si D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (in acea perioada era in voga termenul de “manager”):

  • isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe oameni in legatura cu munca lor in cadrul companiei;
  • ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influentati de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlati indeaproape de sefii lor au tendinta de a-si controla, la randul lor, indeaproape subalternii;
  • este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa ii inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor;
  • determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe angajati sa se implice mai mult in activitatile lor. Productivitatea si mandria de a apartine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, cresterea uneia dintre ele determinand cresterea celeilalte. Rezultatul este intarirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o ancheta realizata pe un esantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numar de organizatii, de pe diferite nivele ierarhice si in diferite situatii. Esantionul studiat a fost impartit in functie de realizarile obtinute de manageri (inalte, medii si scazute).

Managerii care obtin performante ridicate:
1. Utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizari scazute care le utilizeaza doar intr-o foarte mica masura;
2. Sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale dezvoltate si sunt descrisi ca fiind deschisi in comunicare si dornici sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii;
3. Se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de responsabilitati mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe altii, managerii cu realizari scazute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;
4. Sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre relatii. Cei cu realizari medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternica spre sarcini indica faptul ca eforturile sunt directionate spre activitatile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilitati si stabilirea de obiective.

Orientarea puternica spre stabilirea de relatii indica faptul ca managerul le permite subalternilor sa influenteze activitatile de munca si este dispus sa permita participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective si adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetarilor in asa fel incat sa le simplifice si sa le faca mai usor de utilizat. Aceste modele utilizeaza termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. McGregor a impartit comportamentul managerial in comportament eficace si comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), in timp ce managerii ineficace au o teorie diferita (Teoria X).

McGregor a sugerat ca liderii care adopta premisele Teoriei X folosesc in grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora si manifesta o slaba preocupare fata de cresterea si dezvoltarea angajatilor. In opozitie, managerii care pleaca de la premisele Teoriei Y acorda oamenilor mai multa responsabilitate, ii implica in stabilirea obiectivelor si in luarea de decizii, si manifesta o puternica preocupare fata de dezvoltarea angajatilor.

Presupozitiile care stau la baza celor doua teorii sunt urmatoarele:

Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturala fata de munca si o evita pe cat posibil.
2. Pentru a fi determinati sa produca, oamenii trebuie sa fie constransi, controlati, directionati si amenintati.
3.    Oamenii prefera sa fie directionati in activitatile lor, doresc sa evite asumarea responsabilitatii, au ambitii limitate si sunt preocupati in primul rand de siguranta propriei persoane.

Teoria Y:
1.    Munca este la fel de naturala ca si jocul sau odihna – oamenii nu manifesta aversiune inerenta fata de munca.
2.    Controlul extern si amenintarile nu reprezinta singurele modalitati de influentare a comportamentului.
3.    Atasamentul fata de obiective este in functie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfactia de sine este cea mai importanta dintre aceste recompense si poate fi obtinuta prin munca in cadrul organizatiei.
4.    Oamenii, in conditiile potrivite, invata nu numai sa accepte, dar si sa caute sa isi asume mai multa responsabilitate.
5.    Capacitatea de a-si manifesta intr-o masura ridicata imaginatia, ingeniozitatea si creativitatea in rezolvarea problemelor organizationale este larg distribuita in randul populatiei.

Unii manageri care accepta notiunile lui McGregor au inteles ca el afirma ca liderul nu trebuie sa isi exercite niciodata autoritatea si ca oamenii vor lucra din greu daca vor fi tratati corect.

In realitate, ceea ce spune McGregor este ca “premisele Teoriei Y nu neaga utilitatea autoritatii, dar neaga ideea conform careia este potrivita utilizarea acesteia in orice scop si in orice conditii”.avon.ro

R. Blake si J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de masurare a eficacitatii manageriale decat cel al lui McGregor. Grila manageriala masoara preocuparea managerului fata de doua elemente esentiale – rezultatele muncii si preocuparea fata de oamenii care muncesc. Cele doua elemente sunt notate pe o scala de la unu la noua si pot fi ilustrate grafic intr-o grila bidimensionala.

In leadership problema care se ridica este integrarea preocuparii fata de rezultate/productie cu preocuparea fata de oameni. Blake si Mouton au identificat cateva stiluri de leadership:
1.    9,1 Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de oameni. Problema o reprezinta integrarea – preocuparea fata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijarea oamenilor care trebuie sa obtina aceste rezultate.
2.    1,9 Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de rezultate. Dezechilibru in directia opusa deoarece este acordata prea multa atentie oamenilor, in detrimentul desfasurarii activitatilor de productie.
3.    1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slaba preocupare fata de oameni si productie deopotriva.
4.    5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa si America, reprezentand o abordare de compromis in care o parte din  fiecare dimensiune este sacrificat pentru pastrarea status quo-ului.
5.    9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prin incurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.

In grila manageriala a lui Blake si Mouton, stilul managerial preferat in aproape toate situatiile este stilul 9,9. Productivitatea si starea de spirit, moralul echipei sunt in echilibru la un nivel optim. Aceasta inalta stare de echilibru este de obicei atinsa prin alcatuirea unei echipe in care sunt implicati toti angajatii.

Munca este divizata, iar managerii implica un numar cat mai mare de oameni in planificare, stabilirea de obiective si adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informatiile relevante, li se incredinteaza sarcini importante si se simt utili si necesari. Acest tipar managerial presupune o anumita “filosofie” asupra a ceea ce reprezinta managementul si o strategie efectiva de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaza echilibru, insa nu si la nivelele inalte ale organizatiei.

In timp ce McGregor a impartit stilurile manageriale in doua categorii (X si Y), R. Likert considera ca exista un continuum. La un capat, el stabilea existenta unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la celalalt capat, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV).

Intre cele doua extreme exista alte doua stiluri manageriale:

Sistemul II este autoritar, dar creeaza o legatura binevoitoare sau paternala cu subalternii (liderii care adopta acest stil vor sa faca lucrurile in felul lor, dar o fac cu bunavointa), iar Sistemul III – cel mai des intalnit de Likert – este adoptat de catre liderii consultativi (liderii se consulta cu subalternii, dar pastreaza controlul final si dreptul de a lua decizii finale).

 

Cele patru sisteme ale lui Likert

 

 

 

Teoria Y, stilul managerial 9,9 si Sistemul IV au cateva trasaturi comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativa a oamenilor aflati in posturi de conducere. Liderii incearca sa lucreze cu oamenii, sa ii implice in adoptarea deciziilor si in activitatile organizatiei, si sa ii ajute sa se dezvolte prin munca lor.

Modul in care sustinatorii acestor modele le-au prezentat studentilor si tinerilor manageri a facut ca, de multe ori, acestia sa perceapa ca le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) si un altul universal gresit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai tarziu, aparitia teoriei situationale a pus accentul pe importanta intelegerii cerintelor fiecarei situatii. Este posibil ca, intr-o anumita situatie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 sa fie potrivit si eficient.

Influentat la inceput de cercetarile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situationale a beneficiat de multa atentie. Argumentul principal este acela ca nu exista un stil de leadership care sa isi poata dovedi eficacitatea in orice situatie – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni si a cadrului temporal implicat, precum si a obiectivelor organizationale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obtinerea celor mai bune rezultate. Intr-o situatie de criza intr-un cadru temporal restrans, un stil autoritar poate fi mai eficient decat un stil participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situational a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care il are liderul in modelul lui House este acela de a intelege situatia si pe subalterni, pentru a se asigura ca este libera calea spre atingerea obiectivelor, si pentru a acorda recompensele considerate importante de catre subalterni.

Primul element al acestui model il reprezinta necesitatea motivarii subalternilor de catre lider, cel care, indicandu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie sa ii orienteze spre atingerea obiectivelor. Daca exista obstacole sau nesiguranta, liderul trebuie sa le elimine, netezind calea catre obtinerea recompenselor personale. Apoi, daca este libera calea si exista structurile adecvate in functiune, atunci liderul trebuie sa se asigure ca au fost eliminate structurile aditionale, a caror prezenta ar putea determina scaderea performantelor.

Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relatii intre recompensa si atingerea obiectivului. Liderul acorda o recompensa doar in situatia in care obiectivul a fost indeplinit. Stilul de leadership care si-a dovedit eficacitatea este acela care clarifica tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor si obtinerea recompensei.

Acest model este situational deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi si nevoile subalternilor. Liderul trebuie sa cunoasca obiectivele organizatiei sau ale grupului/echipei de munca, ale oamenilor implicati, si trebuie sa elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Se pune intrebarea ce anume poate determina esecul unui lider, si de ce acest esec produce uneori rezultate pe termen lung.
Un raspuns la aceasta intrebare a fost furnizat de un studiu realizat de catre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un esantion reprezentativ alcatuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizati un numar de lideri din aceste companii care, dupa ce urcasera in organizatie, esuasera (fusesera concediati, retrogradati sau nu li se permisese sa promoveze). Au fost intervievati oamenii care ii cunosteau si a fost identificat un tipar comportamental.

Cele mai des intalnite motive pentru esecul liderilor, ordonate in functie de importanta lor, au fost descrise dupa cum urmeaza, subliniindu-se faptul ca nici o persoana nu a esuat ca urmare a influentei unui singur factor:

1. Insensibilitatea fata de altii si caracterul care intimideaza;
2. Raceala, pastrarea distantei si aroganta;
3. Tradarea increderii – esecul in respectarea angaja-mentelor;
4. Ambitia exagerata – hotararea de a ajunge in varf cu orice pret;
5. Esecul in rezolvarea unor probleme specifice de performanta, incercarea de a musamaliza acest esec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. “Overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipa;
7.  Incapacitatea de a selectiona si dezvolta angajati;
8. Incapacitatea de a gandi in limite largi sau strategic – acordarea unei atentii exagerate detaliilor si problemelor tehnice;
9. Incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al sefului;
10. Dependenta exagerata fata de sef sau mentor.

Un factor esential in esecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu alti oameni. Liderii au nevoie de o baza pentru a avea puterea sa avanseze in cariera. Puterea reprezinta capacitatea de a influenta comportamentul celorlalti pe directii prestabilite.

Liderii inteligenti acorda atentie retelei de sprijin care le permite sa obtina rezultate. Liderii care esueaza distrug baza de sprijin a oamenilor si le pun in pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru esecul liderilor nu implica incompetenta tehnica. Pe masura ce oamenii urca spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaza dinspre exercitarea unor competente tehnice catre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcina ingusta catre probleme administrative complexe. Liderii care au esuat nu au reusit sa faca aceasta trecere.

Datorita faptului ca, in mare parte, succesul organizatiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizatiile le ofera programe de instruire si dezvoltare. Presupunerea de baza este aceea ca oamenii pot sa isi modifice comportamentul si isi pot imbunatati abilitatea de a munci cu altii.

Masura in care programele de instruire pot sa modifice semnificativ comportamentul reprezinta inca un aspect dezbatut. Unii teoreticieni (in primul rand F. Fiedler de la Universitatea din Washington) sustin ca cei mai multi adulti sunt puternic legati de personalitatea si stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui sa o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerintele postului. Alti teoreticieni considera ca oamenii pot invata si se pot schimba daca sunt supusi unui program de dezvoltare potrivit.

 

Management – DE LA TEORIE LA PRACTICA – P. Marinescu, V. Cornescu

avon.ro

Lasa un comentariu