Actiuni manageriale moderne



answear.ro

O metoda utila de intelegere a managementului este determinarea actiunilor pe care managerii ar trebui sa le faca pentru a atinge obiectivele organizationale si a actiunilor pe care ei le fac efectiv.

Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, in incercarea de a stabili ce trebuie sa faca un manager pentru a atinge obiectivele organizatiei, a intocmit urmatoarea lista de functii ale managementului:

1. Planificarea. Determina ce trebuie facut si cum va fi facut pentru ca obiectivele organizationale sa fie atinse.

2. Organizarea. Identificarea activitatilor necesare si stabilirea structurii formale a unitatilor de lucru si a autoritatii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3. Angajarea. Procesul selectionarii, instruirii si mentinerii personalului necesar functionarii organizatiei.

4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor si instructiunilor subordonatilor.

5. Coordonarea. Asigurarea interactiunii dintre diferitele parti ale organizatiei astfel incat munca sa fie indeplinita in mod coerent.

6. Raportarea. Un proces care permite managerilor sa afle ce se intampla in cadrul organizatiei prin intermediul informatiilor vehiculate in inregistrari, rapoarte, cercetari sau inspectii.

7.  Bugetarea. Planificarea sistematica a utilizarii si controlul resurselor financiare.

Functiile de raportare si stabilire a bugetului sunt combinate de obicei in ceea ce se numeste functia de control.dEpurtat.ro

Lista de functii descrie majoritatea responsabilitatilor unui manager. Ordonata astfel din ratiuni didactice, lista intocmita de Gullick nu trebuie perceputa ca o insiruire de activitati pe care un manager le desfasoara in mod rational, ordonat si sistematic; activitatea unui manager se desfasoara in mod unitar, iar lista functiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului in care un manager determina ce trebuie facut.

In opinia specialistilor romani in domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdus) functiile managementului sunt urmatoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare si control-reglare.

In opinia noastra functiile managementului sunt:

1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective.

2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare si utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

3. Coordonarea si antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare si coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizarii obiectivelor vizand adoptarea unor actiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemica.

Henry Mintzberg si alti cercetatori au dedicat o perioada considerabila de timp observarii managerilor si inregistrarii de date in legatura cu activitatile acestora intr-o zi obisnuita de munca. Ei au observat ca majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta si se angajeaza intr-o serie de functii pe care Gulick nu le-a identificat.

Guest a descoperit ca un sef de echipa era angajat in 237-1073 de incidente zilnice fara a avea o pauza (ceea ce inseamna ca aloca aproximativ 48 de secunde fiecarei activitati). Rosemary Stewart a descoperit ca managerii au posibilitatea de a lucra neintrerupti timp de cel putin o jumatate de ora doar in 9 momente dintr-o zi de lucru.

Analiza lui Mintzberg arata ca managerii dedica o mare parte a timpului lor intalnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou si rezolvarii corespondentei – intr-un cuvant, comunicarii. Concluzia acestor studii a fost aceea ca activitatile desfasurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informationale si roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate in subroluri.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalti. Mintzberg caracterizeaza situatiile in care managerul, in interactiunea lui cu ceilalti, indeplineste rolul de reprezentare, lider sau liant.

Lider. Mintzberg considera ca leadership-ul reprezinta un rol foarte important al managerului, deoarece implica interactiunea cu ceilalti, determinandu-l pe manager sa imprime energie si entuziasm viziunii pe care doreste sa o transmita oamenilor. Ca lider, managerul incearca sa isi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutandu-i in rezolvarea problemelor si integrand nevoile indivizilor cu obiectivele organizatiei in asa fel incat sa le asigure satisfacerea.

Managerul actioneaza in primul rand ca o resursa aflata la dispozitia grupului pe care il conduce. Managerul foloseste de asemenea puterea pe care i-o confera pozitia, competenta si caracterul sau pentru a-i influenta pe oameni sa lucreze impreuna pentru binele companiei.

Liant. Rolul de liant se refera la actiunea managerului de a mentine relatii de cooperare cu oameni si structuri din afara unitatii organizatorice pe care o conduce. Puterea manageriala este detinuta doar in conditiile in care managerul o poate exercita ca urmare a recunoasterii si primirii unui sprijin din partea celorlalti. Pentru a avea putere si influenta si in afara unitatii pe care o conduce, este important sa aiba legaturi puternice si sprijin din partea celorlalti.

Reprezentare. Aceasta activitate este centrata pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situatii solicita ca managerul sa reprezinte entitatea organizatorica pe care o conduce: sedinte, tinerea unui discurs cu ocazia pensionarii unui angajat, participarea la o serbare organizata de companie etc. Acest rol solicita prezenta managerului nu atat ca resursa, cat in virtutea pozitiei pe care o ocupa in cadrul organizatiei. Chiar daca acest rol nu este foarte important in procesele de schimbare si dezvoltare organizationala, el este critic pentru functionarea in bune conditii a organizatiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Managerul actioneaza ca un dispecer al informatiilor din cadrul organizatiilor, o foarte mare parte a timpului sau de lucru fiind utilizata in receptionarea sau furnizarea de informatii. Mintzberg imparte acest rol in trei domenii:

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardati cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, barfe, analize si minute ale sedintelor, corespondenta, reviste de specialitate, mass-media, intalniri diverse – care alcatuiesc un fel de “smog informational”, ei trebuie sa decida ce informatii trebuie retinute si folosite in luarea deciziilor si ce informatii trebuie ignorate. Managerii care nu reusesc sa indeplineasca acest rol in mod corect se lasa influentati de surse de informatii care nu sunt de incredere, sunt coplesiti de un volum foarte mare de informatii care le consuma un timp foarte pretios si iau decizii inadecvate.

Diseminare. Managerul trebuie sa actioneze ca o placa turnanta a comunicatiilor din cadrul unei organizatii. El transmite informatii – fapte, opinii sau valori (sperante, idealuri, aspiratii) – din interiorul sau din afara organizatiei, atat de sus in jos cat si de jos in sus in cadrul organizatiei. Daca managerul nu isi indeplineste acest rol, subordonatii nu inteleg catre ce se indreapta organizatia, iar superiorii sai nu afla care sunt preocuparile, grijile si opiniile angajatilor.

Purtator de cuvant. In acest rol managerul furnizeaza informatii in afara organizatiei, in mediul acesteia.

Cea mai importanta activitate manageriala este luarea deciziilor. Mintzberg identifica patru roluri in aceasta categorie:

Intreprinzator. In acest rol, managerul trebuie sa identifice oportunitati si sa ia decizii care presupun asumarea unor riscuri si realizarea unor schimbari. De exemplu, daca managerul decide sa actioneze intr-un nou domeniu sau sa demareze un nou proiect, el poate decide sa delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activitati unei alte persoane.

Rezolvare crize. In orice organizatie apar evenimente neprevazute care declanseaza crize sau dereglari in organizatie. In aceste momente critice managerul trebuie sa ia decizii si sa actioneze. Deoarece este practic imposibila anticiparea eventualelor dereglari (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clientilor, grevele), managerul trebuie sa isi stabileasca o anumita directie de urmat in situatiile de criza.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezinta pentru multi baza puterii manageriale, deoarece aceasta activitate implica alocarea de bani, timp, echipament, forta de munca si spatiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii in legatura cu utilizarea timpului, de a autoriza actiuni, de a stabili programe de alocare si utilizare a resurselor. In lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-si indeplini rolurile este substantial redusa.

Negociator. Strans legat de rolurile sale de reprezentare, purtator de cuvant si de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea sa ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizatia si includ situatii de genul negocierii contractelor colective de munca, fuziunilor sau achizitiilor, rezolvarii conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toti managerii indeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul il ocupa in cadrul organizatiei, de natura sarcinilor si de etapa in care se afla cariera managerului.

 

Management – DE LA TEORIE LA PRACTICA – P. Marinescu, V. Cornescu

dyfashion.ro

Lasa un comentariu