Abordari ale leadershipului



avon.ro

 

Datorita naturii variabile a leadershipului exista mai multe alternative de a-l analiza. De aceea este util a stabili cadre de referinta pentru a studia abordarile:

  • Abordarea axata pe trasaturi
  • Abordarea functionala sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe actiune
  • Abordarile comportamentale
  • Abordarile situationale

Abordarea axata pe trasaturi

Aceasta are la baza ideea ca liderii sunt nascuti si nu facuti. Leadershipul este dat de o serie de caracteristici mostenite sau trasaturi de personalitate care fac ca liderii sa se deosebeasca de cai care ii urmeaza. Abordarea pe trasaturi se concentreaza pe persoana si nu pe ceea ce face persoana respectiva. In acelasi timp sugereaza ca trebuie acordata o mai mare atentie selectiei liderilor si mai putin formarii acestora.

Studiile orientate spre identificarea trasaturilor liderilor au fost determinate deprimul ra zboi mondial, o data cu nevoia de a selecta si pregati lideri. Au fost realizate mai multe studii pentru a gasi caracteristicile liderilor.

Toate aceste incercari de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale, caracteristici care sa distinga liderii performanti de cei mai putin performanti nu au avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi si acela ca metodologia folosita a fost foarte diferita. Investigatiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori sa coincida alteori sa fie contradictorii.

Este de observat ca individualism si originalitate se gasesc in cele mai multe liste de trasaturi. Chiar acest lucru indica faptul ca exista putine lucruri comune intre trasaturile de personalitate ale diferitilor lideri. Este posibila identificarea unor caracteristici generale ale abilitatii de leadership, cum ar fi incredere in sine, initiativa, inteligenta si incredere in actiunile proprii.

Interesant este faptul ca dupa o serie de interviuri, Management Today a realizat o lista cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre concluzii a fost aceea ca primele 50 de persoane din lista nu se potrivesc nici unui model.
Totusi nu trebuie renuntat foarte usor la cercetarile asupra caracteristicilor liderilor. Unele dintre caracteristicile gasite au produs diferente semnificative in performanta liderilor, cu toate ca nu au actionat individual. Ele au reactionat cu alte variabile situationale si impreuna au influentat eficacitatea liderilor. Trei componente s-au regasit in majoritatea studiilor: trasaturi fizice, inteligenta si trasaturi de personalitate.

 

Trasaturi fizice
Studiile au examinat caracteristici fizice precum inaltimea, greutatea, fizicul, energia, sanatatea si aparenta. Se pare ca liderii tind sa fie ceva mai inalti si mai grei, au un fizic superior, o sanatate mai buna, o rata mai mare de energie si o infatisare atractiva. Aceste concluzii sunt insa in contradictie cu multe cazuri practice si de aceea studiile care contin caracteristici fizice nu prezinta interes.avon.ro

Rezultatele sunt in general prea slabe si inconsistente pentru a putea fi folosite in selectia liderilor sau in formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a schimba acest set de caracteristici.

 

Inteligenta
Multe studii au cautat sa evidentieze legatura dintre leadership si inteligenta generala. Concluzia a fost ca liderii sunt mai inteligenti decat non-liderii. Relatia dintre leadership si inteligenta provine din faptul ca foarte multe functii ale leadershipului depind de rezolvarea atenta a unor probleme.

Exista mai multe studii care afirma ca liderii sunt mai inteligenti si mai putine care sustin ca nu exista diferente legate de inteligenta. in general pare acceptabil sa afirmam ca liderii sunt mai inteligenti, dar corelatiile sunt destul de mici si evident trebuie cautate si alte variabile care influenteaza succesul liderilor.

O concluzie interesanta a studiilor este aceea ca liderul ar trebui sa fie mai inteligent decat grupul, dar nu peste masura, deoarece el ar putea fi respins de catre grup fiind prea diferit. Deseori persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese si obiective diferite, ceea ce face comunicarea si relatiile interpersonale mai dificile.

Eficacitatea liderilor pare sa fie corelata cu alte doua variabile care tin de inteligenta: eruditie si cunostinte. Cunostintele generale, practice, simplul fapt de a sti cum sa faci un lucru apare ca fiind important in succesul unui lider. Acest aspect este sustinut si de o serie de studii care arata ca exista o corelatie puternica intre cunostintele generale si abilitatea de leadership.

 

Trasaturile de personalitate
Studiile asupra legaturii intre leadership si trasaturile de personalitate au luat in considerare o lista lunga de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost inconsistente si chiar contradictorii. Cateva trasaturi apar ca fiind legate de leadership, desi multe din aceste relatii nu sunt puternice.

Printre aceste trasaturi se numara: initiativa ridicata, perseverenta, incredere in sine mare, nevoia de a domina, adaptabilitate si capacitate de cooperare, abilitati verbale pentru o comunicare facila. La acestea se adauga onestitate si integritate. Unele studii au demonstrat ca oamenii admira foarte mult in lideri onestitatea.

Dupa mai multe studii cercetatorii au ajuns la concluzia ca leadershipul eficace nu depinde numai de o combinatie a factorilor de personalitate. Variabilele situationale sunt si ele importante; de multe ori situatia a determinat daca o trasatura de personalitate este asociata pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre concluziile studiilor s-a numarat si aceea ca leadershipul trebuie  interpretat ca o interactiune intre: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonatilor si natura sarcinii.

Dupa cum se poate concluziona exista o serie de limitari ale abordarii pe trasaturi. Chiar daca ar fi posibil sa se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea si formarea liderilor viitori.

Abordarea axata pe caracteristici a dat nastere la intrebari: sunt liderii nascuti sau facuti? Leadershipul este o arta sau o stiinta? Un aspect important este faptul ca acestea nu sunt alternative exclusive si acel „sau” din intrebarile de mai sus se poate transforma in „si”. Chiar daca exista calitati innascute acestea trebuie incurajate si dezvoltate. Chiar daca leadershipul are ceva dintr-o arta, este totusi nevoie de aplicarea unor abilitati si tehnici.

Abordarea functionala sau de grup

Aceasta abordare concentreaza atentia spre functiile leadershipului. Leadershipul este intotdeauna prezent in orice grup angajat in realizarea unei sarcini. Abordarea functionala priveste leadershipul prin prisma modului in care comportamentul liderului afecteaza sau este afectat de catre grup. Asadar o atentie deosebita este acordata naturii grupului.

Abordarea este una ce ia in considerare continutul leadershipului. O atentie sporita poate fi acordata formarii liderilor si mijloacelor de imbunatatire a performantei acestora prin concentrare asupra functiilor care vor duce la performanta grupului. Abordarea functionala sustine ca abilitatile de leadership pot fi invatate, dezvoltate si perfectate.

Sewell-Rutter6 afirma ca leadershipul eficace este deschis oricarei persoane care are incredere in sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugereaza 5 caracteristici:
1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri sa obtii si valorile pe care le detii.
2. Convingere si aplicarea increderii in sine.
3. Carisma – a crea o atmosfera de incredere, respect si intelegere in a conduce si motiva grupul.
4. Comunicare – a conduce personal o comunicare eficace imbunatateste respectul oamenilor.
5. Grija – a recunoaste ca rezultatele vin din eforturile combinate ale oamenilor.

O teorie generala asociata abordarii functionale a fost emisa de John Adair.
Aceasta se numeste leadership centrat pe actiune si se concentreaza pe ceea ce fac liderii. Eficacitatea liderului este dependenta de indeplinirea a trei categorii de nevoi care apar in cadrul grupului: nevoia de a indeplini sarcina comuna, nevoia de a mentine echipa si nevoile individuale ale membrilor grupului.

Functiile legate de sarcina implica:

  • Atingerea obiectivelor grupului
  • Definirea sarcinilor grupului
  • Planificarea muncii
  • Alocarea resurselor
  • Organizarea indatoririlor si responsabilitatilor
  • Controlul calitatii si evaluarea performantei
  • Analiza progresului

Functiile legate de echipa implica:

  • Mentinerea moralului si crearea spiritului de echipa
  • Pastrarea coeziunii grupului ca unitate de munca
  • Stabilirea standardelor si mentinerea disciplinei
  • Sistemele de comunicare din cadrul grupului
  • Instruirea grupului
  • Numirea sub-liderilor

Functiile legate de indivizi implica:

  • Indeplinirea nevoilor membrilor grupului
  • Tratarea problemelor personale
  • Oferirea de laude
  • Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului si nevoile indivizilor
  • Instruirea indivizilor

Adair recunoaste ca abilitatile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare regulata a unor actiuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la un sistem de pregatire care sa ajute managerii sa se dezvolte si sa-si imbunatateasca abilitatile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosita pentru a pune in evidenta relatia stransa dintre leadership si management. Crearea echipei si satisfacerea nevoilor indivizilor tine de leadership.

Realizarea sarcinii comune implica procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie sa fie indeplinite o serie de functii ale leadershipului, insa nu toate functiile sunt cerute in acelasi timp. De aceea Adair sustine ca liderii au nevoie de:

  • constientizare a ceea ce se intâmpla in grup, procesul grupului sau comportamentul
  • intelegere, ceea ce inseamna a sti ca e nevoie de o anumita functie si de abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat dupa raspunsul grupului.

Abordarile comportamentale

Aceste abordari atrag atentia asupra comportamentelor oamenilor aflati in situatii de leadership.
Consideratia si structurarea

Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale in leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetari in Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea de baza a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra performantei grupului. Rezultatele cercetarii au indicat doua dimensiuni principale ale comportamentului in leadership, numite consideratie si structurare.

Consideratia reflecta masura in care liderul este abordabil, inspira incredere, respect reciproc si relationeaza cu grupul si arata preocupare, sprijin si consideratie fata de subordonati. Liderul care are consideratie pentru angajati este vazut ca prietenos, impartial si protector al binelui grupului.

Structurarea reflecta gradul in care liderul defineste si structureaza interactiunile din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale si masura in care organizeaza activitatile grupului. Aceasta dimensiune este asociata cu eforturile pentru atingerea obiectivelor organizationale. in structurare liderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii si distribuirea oamenilor pe activitati.

Modelul lui Tannenbaum si Schmidt
Acest model este unul dintre cele mai bune lucrari care trateaza stilurile de leadership. Scris in 1958 si apoi actualizat in 1973, modelul prezinta un continuu de comportamente posibile ale liderului. Continuul prezinta o serie de actiuni legate de gradul de autoritate utilizat de manager si de aria de libertate disponibila nonmanagerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat si de teoria X-Y a lui McGregor. Leadershipul centrat pe sef este asociat cu Teoria X iar leadershipul centrat pe subordonati este asociat cu Teoria Y.

Tannenbaum si Schmidt sugereaza ca exista trei factori, sau forte care sunt importante in a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt fortele proprii liderului, forte proprii subordonatilor si forte ale situatiei.

Fortele liderului

Comportamentul liderului este influentat de propria personalitate, experienta si cunostinte. Aceste forte interne includ:
sistemul de valori, increderea in subordonati, preferinta pentru un anumit stil de leadership si sentimentul de nesiguranta intr-o situatie incerta.

Fortele subordonatilor.

Subordonatii sunt influentati de variabilele personalitatii si de un set individual de asteptari legate de relatia lor cu liderul. Caracteristicile subordonatilor sunt:

  • puterea dorintei de libertate,
  • vointa de a-si asuma responsabilitati,
  • gradul de toleranta la ambiguitate,
  • interesul pentru problema,
  • intelegerea si identificarea cu obiectivele organizatiei
  • cunostintele si experienta necesara pentru a face fata problemei,
  • asteptarile lor legate de participare

Cu cat este mai mare raspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu atat libertatea de actiune pe care liderul o poate acorda este mai mare.

Forte ale situatiei.

Comportamentul liderului va fi influentat de situatia generala si presiunile din mediu. Caracteristicile situatiei includ:

  • tipul de organizatie
  • eficacitatea grupului
  • natura problemei
  • presiunea timpului

Liderii de succes trebuie sa fie constienti de acele forte care sunt relevante la un moment dat. Ei sunt capabili sa se comporte potrivit, in termenii intelegerii de sine, a influentelor indivizilor si grupului, ale organizatiei si mediului.

Abordarile situationale

Abordarile situationale se concentreaza pe importanta situatiei in studiul leadershipului. O varietate de oameni cu personalitati diferite si cu formari diferite au reusit in anumite situa ii sa fie lideri eficace.  Abordarile situationale pun accentul pe situatie si o considera un factor dominant in evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Exista si limite ale acestei abordari. In unele situatii pot exista persoane care poseda cunostintele si abilitatile necesare, apar ca fiind cei mai potriviti lideri dar nu reusesc sa exercite acest rol.

O alta limitare este aceea ca nu explica complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de leadership si efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie tinut seama este si acela ca nu intotdeauna este practic sa lasam situatia sa stabileasca cine ar trebui sa fie liderul.

Studiile recente sunt concentrate pe interactiunea dintre variabilele implicate intr-o situatie de leadership si modelele de
comportament de leadership. Astfel au aparut teorii noi, numite teorii ale contingentei. Ele au la baza ideea ca nu exista un singur stil de leadership potrivit tuturor situatiilor.

Teoria contingentei a lui Fiedler

Modelul lui Fiedler se bazeaza pe studiul unei varietati de situatii, fiind concentrat pe rela ia dintre leadership si performanta organizationala. Pentru a masura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scala numita „Cel Mai Indezirabil Coleg de Munca” (CMICM). Aceasta masoara aprecierea pe care liderii o acorda persoanei cu care au dificultati in terminarea uni lucrari. In chestionar sunt inclusi 20 itemi cu o scala cu opt niveluri, 8 puncte indicand scorul cel mai favorabil. Ca exemple de itemi: placut – neplacut, apropiat – distant, plictisitor – interesant.

Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea originala a CMICM a fost ca liderul cu un scor mare obtine un grad mare de satisfactie din relatiile interpersonale si atunci cand aceste relatii au nevoie sa fie imbunatatite liderul este motivat sa actioneze in aceasta direc ie. Liderul cu un scor mic obtine satisfactia din realizarea sarcinii si indeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relatii bune cu subordonatii este pe locul doi.

Fiedler relationeaza comportamentul de leadership si cu situatia care poate fi favorabila sau nefavorabila.

Exista trei variabile majore care fac situatia sa fie favorabila sau nu si care afecteaza rolul si influenta liderului:

Relatiile dintre lider ai membrii grupului – gradul in care liderul prezinta incredere si este placut de membrii grupului, precum si disponibilitatea acestora de a urma liderul. Daca relatiile sunt bune liderul este intr-o situatie favorabila pentru a-si exercita influenta.
Structura sarcinii – gradul in care sarcina este clar definita pentru grup si masura in care poate fi indeplinita prin instructiuni detaliate si proceduri standard. Daca sarcina este structurata influenta liderului va fi mai mare.
Puterea pozitiei – aceasta este autoritatea formala, garantata de organizatie, prin care liderul poate influenta recompensele si pedepsele, promovarile sau retrogradarile. Cu cat liderul detine o putere mai mare cu atat situatia este mai favorabila pentru el.

Modelul rutei spre obiectiv a lui House

Acest model se bazeaza pe ideea ca motivatia individului este dependenta de asteptarile pe care acesta le are legat de faptul ca efortul crescut de a obtine un nivel mai inalt de performanta va fi incununat cu succes pe de o parte, si pe de alta parte ca performanta imbunatatita ii va aduce recompense.

Teoria rutei spre obiectiv sugereaza ca performanta subordonatilor este influentata de masura in care managerul le satisface asteptarile. Subordona ii vor vedea comportamentul liderului ca fiind un factor de motivare in masura in care:

  • satisfacerea nevoilor lor este dependenta de performanta pe care o obtin
  • este oferita directionarea, instruirea si sprijinul de care au nevoie.

House identifica patru tipuri de comportamente ale liderilor:

  • Leadership directiv – implica a spune subordona ilor exact ce se asteapta de la ei si a le da directii clare. De la subordonati se asteapta sa respecte regulile.
  • Leadership de sprijin – implica o maniera prietenoasa de abordare si preocupare pentru nevoile si bunastarea angajatilor.
  • Leadership participativ – implica consultarea angaja ilor si evaluarea opiniei lor inainte ca managerul sa ia deciziile.
  • Leadership orientat spre realizari – implica stabilirea unor obiective provocatoare pentru angajati, a cauta posibilitati de imbunatatire a performantei lor si a avea incredere in capacitatile subordonatilor.

Teorie rutei spre obiectiv sugereaza ca diferitele comportamente pot fi practicate de aceeasi persoana in diferite situatii. Prin utilizarea celor patru stiluri de leadership managerul poate sa influenteze perceptiile si motivatia subordonatilor pentru a face usoara atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este determinat de doi factori situationali: caracteristicile subordonatilor si natura sarcinii.

Caracteristicile personale ale subordonatilor determina cum vor reactiona la comportamentul liderului si masura in care ei vad acest comportament ca o sursa potentiala de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizeaza faptul daca este de rutina si structurata sau ne-structurata.

Modelul Hersey-Blanchard

O variabila importanta in stilul de leadership adoptat de manageri este natura subordonatilor. Modelul Hersey-Blanchard prezinta o forma a leadershipului situational bazata pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul incearca sa-i influenteze.

Nivelul de dezvoltare este dat de masura in care grupul are abilitatea si dorinta de a indeplini o sarcina anume si poate evolua intr-un continuu de 4 stadii:
S1 – nivel de dezvoltare scazut – subordonatii au competenta si vointa scazuta, le lipseste implicarea si motivatia; sunt incapabili si neincrezatori.
S2 – nivel de dezvoltare scazut spre ridicat – subordonatii au o competenta scazuta dar vointa ridicata, le lipsesc abilitatile dar sunt dornici de a depune efort, incapabili dar increzatori.
S3 – nivel de dezvoltare moderat spre ridicat – subordonatii sunt competenti dar au vointa scazuta; sunt capabili si neincrezatori.
S4 – nivel de dezvoltare ridicat – subordonatii sunt competenti si cu vointa ridicata, au abilitatea de a avea performanta; capabili si increzatori.

Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit este o combinatie intre comportamente orientate spre relatie si comportamente orientate spre sarcina.

Comportamentul de sarcina este masura in care liderul ofera directie pentru actiunile subordonatilor, stabileste obiective pentru acestia, defineste rolurile si modul de indeplinire a lor.

Modelul Hersey-Blanchard atrage atentia asupra importantei dezvoltarii la angajati a abilitatilor, increderii in sine si implicarii. Managerul trebuie sa ajute subordonatii sa se dezvolte prin modificarea stilului de leadership dupa curba descrisa in model: directiv, antreprenorial, participativ si delegativ.

avon.ro

Lasa un comentariu